Que ce soit dans le cadre d’une mission de conseil, de formation, de coaching, d’audit ou de recrutement auprès d’une PME ou d’un grand groupe du CAC40, le consultant est confronté à la culture managériale, au style d’autorité et à tous les comportements et les manières de prendre des décisions qui en découlent.
Cet article est un préambule d’une série de 4 épisodes consacrés aux tendances managériales, qui seront l’occasion de revenir en détail sur les différents profils de dirigeants.
Les enjeux du consultant
Chaque consultant a pu vérifier la singularité complexe à laquelle il est confronté. C’est la caractéristique troublante de l’époque d’aujourd’hui. Se poser la question du style de gouvernance et de management est essentiel pour le consultant car il devra « faire avec » d’abord, même s’il constate des demandes de changement, voire de transformation, comme cela semble à l’ordre du jour. Sans compter les entreprises en période de transition qui souvent se cherchent une nouvelle identité managériale.
En effet, pour vendre une mission et ensuite la réussir, avant éventuellement de la renouveler et de l’élargir, il convient de prendre en compte le mode de fonctionnement managérial toujours plus ou moins homogène, de la direction aux managers de proximité, du patron aux chefs d’équipe.
Pour trouver sa place, le consultant doit comprendre comment ça fonctionne, c’est-à-dire comment les décisions sont prises, comment l’autorité s’exerce, comment les salariés réagissent, s’expriment, exécutent, appliquent, respectent, résistent…
Simplement, en quoi consiste la dynamique managériale. Les commanditaires sauront vite observer si le consultant a su « faire avec » de façon intelligente, donc apporter de la valeur ajoutée pour que cela marche mieux, que cela évolue, change ou se transforme, selon le sens de la mission.
Et pour convaincre un commanditaire d’accorder sa confiance, encore faut-il que le consultant ait saisi à quel type de dirigeant il a à faire.
L’évolution des tendances managériales
On peut s’accorder sur la constatation que la vie des entreprises passée et à venir, de 1950 à 2050 a été, est et sera traversée par 4 grandes tendances managériales qui ont marqué des époques mais qui continuent à se mélanger de façon composite au point de rendre dans certains cas peu lisible le mode de fonctionnement appliqué.
Globalement et chronologiquement, la tendance directive, verticale et hiérarchique d’inspiration taylorienne a marqué le style de management de 1950 à 1970, mais connaît de nombreuses répliques et restaurations quelle que soit la taille des entreprises et les secteurs d’activité.
Le mode consensuel et participatif a connu une forte embellie, un réel effet de mode de 1970 à 1990 dans des entreprises jugées plus humaines. Souvent, ce sont des entreprises encore très hiérarchisées et verticalisées qui se sont offert des expériences partielles de management participatif et n’ont pas toujours bien vécu les risques de dilution des responsabilités.
La concurrence internationale, l’impératif de compétitivité et la financiarisation galopante de l’économie nous ont plongé depuis 1990 dans l’ère du leadership, de la culture de la performance, et de l’optimisation des résultats. Les chefs sont devenus des leaders dont l’autorité repose sur une légitimité beaucoup plus fragile, car liée à la réussite et aux profits.
Si nous sommes encore dans cette période du leadership, on sent venir la montée d’une culture managériale dite collaborative et l’émergence moins de chefs ou de leaders, mais d’entrepreneurs avec des interrogations qui vont jusqu’à la question de la pérennité du salariat et du statut de cadre. Rien que cela, l’économie numérique est en train de passer par là.
On comprend facilement que pour réussir sa mission, un consultant doit trouver sa place dans ces cultures différentes qui parfois s’interpénètrent et qui sont rarement chimiquement pures : on a rencontré des leaders (génération 3) autoritaires (génération 1) qui tiennent des discours consensuels (génération 2) et qui prétendent responsabiliser pour favoriser le travail collaboratif des équipes (génération 4). On comprend que le personnel a de quoi être dérouté et que le consultant effectuant une mission soit en manque de repères ! Il y a parfois quelque chose de schizophrène dans le management des entreprises.
Décryptage des 4 tendances managériales
Nous nous proposons de décrypter en 4 épisodes, les tendances managériales qui traversent nos entreprises quelle que soient leur taille et leur domaine d’activité. Ce décryptage doit aider à se positionner, à trouver les bonnes clés pour réussir les missions dans de bonnes conditions.
Vous retrouverez donc une fois par mois un profil de dirigeant différent. Prochainement :
- Profil de dirigeant : Le mode commandement
- Profil de dirigeant : La voie consensuelle
- Profil de dirigeant : Le leadership
- Profil de dirigeant : L’autorité responsabilisante
A propos de l’auteur
Lionel Bellenger est l’auteur de « L’autorité responsabilisante », un livre indispensable pour refonder l’autorité sur l’engagement et le respect.
Maître de conférences à HEC Executive Education, il a fondé la société IBEL (conférences et formations) dans le Val-de-Marne. Directeur de la collection « Formation permanente », il est l’auteur d’une cinquantaine d’ouvrages concernant le management, la communication et le développement personnel.
Il a notamment écrit « Comment manager demain » chez ESF Éditeur, co-écrit avec Philippe Tramond – Dirigeant de Pilotis.
